آشنایی با اصول مدیریت کیفیت
جامعه بهره مند مي شود، بدون ترديد هماي سعادت را بر شانه هاي خود مي بيند. اما قصه پرغصه مديريت كيفيت و آمدن استاندارد (ISO) در كشور ما بسيار غم انگيز البته در بعضي موارد نيز حيرت انگيز و ملال آور است. نگارنده بر اين باور است تا تحول كيفي در درون جان آدمي آغاز نشود در برون جان و انديشه آنان نبايد به ا نتظار رخداد مباركي بود. امروزه در كشور ما نه تنها استاندارد بال و پروازي به وسعت كل جغرافياي ايران دارد حتي ساليانه ما جايزه تعالي سازماني نيز به سازمان هاي پيشرو در امر كيفيت اهدا مي كنيم كه اميد است راه مديريت كيفيت به سمت صراط و نور روشن در حركت باشد.
اما غرض از بيان اين مقدمه آن است كه اخيراً ازسوي مديرعامل محترم سازمان تامين اجتماعي كه بدون مبالغه و تعارف از صاحبان نظر و راCي در مديريت كيفيت و تفكر سيستمي در كشور است، مهندس جوان، فرزانه و تحول گرايي به سمت مشاور و مسئول دفتر بهبود نظام كيفي سازمان تامين اجتماعي منصوب شده است و به منظور ارتقاي اثربخشي و كارآفريني در فرايندهاي سازماني، در حكم انتصاب وي ماموريت هايي نيز تبيين شده است كه از آن ميان مفهوم استقرار نظام مديريت كيفي، كارآمد، اثربخش و تحول آفرين قابل توجه جدي است و به قول مولاي رومي جلال الدين محمد كه شمس بدون غروب دانايي در سراسر عالم است، اين انتصاب را بايد براي سازمان تامين اجتماعي و مديران و كارشناسان محترم آن، به منزله عيد به حساب آورد.
دهل زن گو دو نوبت زن بشارت كه دوشم عيد بود، امروز نوروز
پس عيد كيفيت و نوروز تحول آفريني در فرايندها و كليه مناسبات كسب و كار تامين اجتماعي، اسبابش فراهم آمده است. اما اين يار جوان و خبره (مهندس امامي) به تنهايي قادر به طي سلوك در اين مسير پرچالش نيست.
ما بدان مقصد عالي نتوانيم رسيد هم مگر پيش نهد لطف شما گامي چند
از همان روز ورود به مؤسسه عالي پژوهش تامين اجتماعي، در مقام پيشنهاد از رياست محترم هيات مديره سازمان اعلام داشتم كه مؤسسه به عنوان مركز تحقيق و توسعه و منزلتي كه بتواند به ارتقاي سطح دانش و دانايي ياري رساند علاوه بر توسعه آموزش و پژوهش، اين اشتياق و آمادگي را دارد كه به تاسيس جايزه ملي كيفيت سازمان تامين اجتماعي با همكاري كليه مديران و كارشناسان سازمان اهتمام ورزد.
اكنون مؤسسه عالي پژوهش تامين اجتماعي، بيش از همگان خوشحال و مسرور است كه سال جديد، سال توسعه تفكر سيستمي برمبناي مديريت كيفيت و تعالي سازماني در سازمان تامين اجتماعي است. به همين منظور مي كوشم به منظور فراهم ساختن فرهنگ مشترك سازماني درخصوص مديريت كيفيت، چند مقاله تقديم مشتاقان دانش و دانايي كنم.
مديريت كيفيت فراگير، يك مفهوم كلي است كه سبب بهبود مستمر در سازمان مي شود. فلسفه TQM(1)، تاكيد بر ديدگاهي سيستماتيك، منسجم، باثبات و فراگير سازماني دارد و دامنه شمول آن بسيار وسيع است. اين سيستم، اصولاً بر رضايت كلي مشتريان داخلي و خارجي تاكيد و در سطوح مديريت نيز به دنبال بهسازي مستمر تمام سيستم ها و فرآيندها است.
TQM همكاري تمام افراد را به صورت گروه هاي چندبخشي طالب است تا بهبود را براي سازمان به ارمغان بياورند. اين سيستم، با تاكيد بر هزينه هاي بهينه چرخه حيات سازمان، براي رسيدن به اهداف بهسازي، اندازه گيري را با روش شناسي منظمي به كار مي گيرد. جنبه هاي كليدي TQM عبارت است از جلوگيري از ضايعات و تاكيد بر كيفيت در مرحله طراحي.
TQM ضرورت و راه بي پاياني است كه صنعت ورشكسته ژاپن را به صورت معجزه وار شكوفا كرد. TQM راه مستقيمي براي بقا، پيشرفت و تلاشي منسجم و فراگير است كه با بهبود مستمر تمام جنبه هاي فعاليت يك سازمان، براي دستيابي به مزاياي رقابتي به كار مي رود. اگر به تك تك لغات توجه كنيم مي توانيم TQM را به صورت زير تعريف كنيم:
مديريت: افراد ارشد اجرايي به طور كامل، متعهد و پايبند به اجرا هستند
كيفيت: خواسته هاي بيان شده يا ضمني مشتريان برآورده مي شود.
فراگير: هركس كه با شركت در ارتباط باشد، در بهبود مستمر درگير مي شود (ازجمله مشتريان و در صورت امكان تامين كنندگان.)
كيفيت چيست؟
در تعريف TQM ، كه در قسمت قبل ارائه شد، كيفيت برآوردن خواسته هاي بيان شده يا ضمني مشتريان به طور كامل، ذكر شده است، اين تعريف، يك تعريف اصلي است و برخي تعاريف ديگر از آن استنتاج شده است. مانند تعاريفي از قبيل: مجموعه اي از ويژگي ها و مشخصات محصول يا خدمت كه قادر به برآوردن نيازهاي صريح يا ضمني است( 1994، ISO)، انطباق با خواسته ها( 1979، Crosby) و تناسب براي استفاده ) 1988، Juran) بايد به اين نكته توجه داشت كه در تمام اين تعاريف، جلب رضايت مشتريان و برآوردن خواسته هاي آنان مهمترين عامل است. بنابراين وظيفه هر شركت است كه در همان مراحل توسعه خدمت يا محصول، خواسته ها يا نيازهاي مشتريان را شناسايي كند. تعيين دقيق نيازهاي مرتبط با طرح، عملكرد، قيمت، ايمني، توزيع و ساير فعاليت هاي تجاري و فرايند، موجب پيشتاز شدن يك شركت در بين رقبايش در بازار خواهدشد.
فرهنگ TQM
نكته شايان ذكر در سيستم مديريت كيفيت فراگير، نوع نگرش به نيروي انساني است.
اين سيستم كه آميزه اي از خودكنترلي و اختيار معطوف به هدف با آرمان نهايي رضايت مشتري است، خودكنترلي شاخص ترين وجه تمايز آن با ساير سيستم ها به شمار مي رود. به طوري كه مي توان گفت هر اندازه در سازمان، خودكنترلي بيشتر شود، سيستم به سوي مديريت كيفيت فراگير نزديكتر مي شود.
مديريت به شيوه همكاري مثبت
بدون شك، دكتر ادواردز دمينگ، يكي از مشهورترين علماي كيفيت به شمار مي آيد. دمينگ ژاپني ها را تشويق كرد با نگرشي سيستماتيك به حل مسائل بپردازند. طرز تفكر دمينگ را در اواخر دهه 80 مي توان مديريت به شيوه همكاري مثبت (2) ناميد. او از شرايط جديدي (فرهنگ سازماني) صحبت مي كند كه داراي سه ويژگي است:
_ لذت در كار
_ ابتكار
_ همكاري
دمينگ، شرايط جديد برنده – برنده را به جاي من برنده – تو بازنده كه در رقابت معمول است. عنوان كرد.
وي در همايش هايي كه در سال هاي 80 در آمريكا برگزار كرد، نياز به تغيير و انتقال جامع نحوه مديريت غربي را مطرح ساخت و 14 نكته را براي مديران به منظور كمك به افراد، براي درك و اجراي انتقال لازم، ارايه داد. او اظهار داشت كه پذيرش و اجراي اين چهارده نكته براي مديريت، شرط بقاي كسب و كار است. اين نكته ها، هم در سازمان هاي كوچك و هم در سازمان هاي بزرگ، اعم از خدماتي يا توليدي، قابل اعمال است.
14 نكته دمينگ
1– ثبات در هدف و وحدت رويه در تصميم گيري، براي حصول به بهبود كيفيت محصولات و خدمات: دمينگ معتقد است كه: يك شركت، نقشي اساسي و بنيادي در ارايه محصولات و خدمات ايفا مي كند. بنابراين، يك راه بهتر براي پول درآوردن، باقي ماندن در كسب و كار تامين مشاغل از طريق نوآوري، تحقيق، بهبود دائمي و نگهداري است.
2– پذيرش فلسفه جديد: در عصر اقتصادي حاضر، مديريت در يك سازمان يادگيرنده، بايد نقش رهبري را براي اعمال تغييرات ايفا كند. به علاوه، نياز به باور جديدي داريم كه در آن، اشتباهات و منفي گرايي غيرقابل پذيرش است.
3– پرهيز از وابستگي به بازرسي صرف: با ادغام كيفيت در محصول، نياز به بازرسي زياد را حذف كنيد.
4– پايان دادن توجه صرف به قيمت در معاملات و كسب و كار: به جاي توجه به قيمت، با هدف به حداقل رساندن قيمت كلي، در جهت انتخاب يك تامين كننده واجد شرايط حركت كنيد.
5– بهبود دائمي سيستم توليد و خدمات: بهبود، امري يكباره نيست. در نتيجه، مديريت بايد دائماً در جست وجوي راه هايي باشد كه ضايعات را تقليل دهد و كيفيت را بهبود بخشد.
6– دادن آموزش: در بسياري موارد، كارگران كار را از كارگراني ياد مي گيرند كه خود آنان، آن كار را به خوبي ياد نگرفته اند و مجبور به انجام دادن دستورالعمل هايي مي شوند كه واضح و روشن نيستند، در نتيجه كار خود را به خوبي انجام نمي دهند، زيرا، فرد آموزش ديده اي وجود ندارد كه به آنان بگويد كار را چگونه انجام دهند.
7– برقراري رهبري: وظيفه يك سرپرست اين نيست كه به افراد بگويد كه چه كار كنند يا آنان را تنبيه كند. او بايد در ميان آنان، نقش يك رهبر را ايفا كند. رهبري در كار، كمك به افراد براي اجراي كار بهتر و آموزش با روش هاي عيني است.
8– بيرون راندن ترس از محيط كار: بسياري از كاركنان، وقتي كه نمي دانند كار چگونه انجام مي شود و درست يا غلط كدام است، از اين كه سؤال كنند يا مسئوليتي برعهده بگيرند، مي ترسند. در نتيجه اغلب كارها را به همان روش هاي غلط قبلي، انجام مي دهند يا اصلاً كار را به دليل ترس از خطا، انجام نمي دهند. زيان هاي اقتصادي ناشي از ترس، بسيار عظيم و وحشتناك است. در حالي كه افراد براي كيفيت و بهره وري بهتر، بايد احساس امنيت كنند.
9– برداشتن سد بين بخش ها: اغلب، واحدها يا بخش هاي يك شركت، به صورت رقيب كار مي كنند يا اهدافي دارند كه با هم تداخل دارد. اين بخش ها، به صورت گروهي كار نمي كنند و نمي توانند مسائل را حل و فصل يا پيش بيني كنند. حتي امكان دارد اهداف يك بخش، موانع و مشكلاتي براي ساير بخش ها ايجاد كند.
10– حذف شعارها و اهداف كمي براي نيروي كار: اين قبيل شعارها به هيچ كس كمك نمي كند كه كار خوبي ارايه دهد. بگذاريد كارگران شخصاً شعارهاي خود را قاعده بندي كنند، زيرا فقط در اين صورت به آن پايبند خواهند ماند.
11– حذف مقادير كمي يا استاندارد براي نيروي كار، مقادير كمي فقط تعداد را به حساب مي آورد و كيفيت يا روش ها را درنظر نمي گيرد. معمولاً اين روش، متضمن عدم كارايي و هزينه بالاست. بيشتر افراد سعي مي كنند براي حفظ شغل خود، به هر قيمت، حتي با زيان زدن به شركت، به تعداد مورد نظر دسترسي يابند.
12– حذف موانع و افتخار به ا نجام دادن كار خوب: افراد مشتاق انجام دادن كار خوب اند و هر وقت كه از عهده چنين كاري برنيايند، عصباني و ناراحت مي شوند، اغلب اوقات، وجود سرپرستان نامناسب، ابزارها و تجهيزات معيوب و مواد نامطلوب، موجب مي شود كه افراد عملكرد خوبي نداشته باشند. بنابراين، اين موانع بايد از ميان برداشته شود.
13– ايجاد يك برنامه آموزشي قوي: مديريت و نيروي كار بايد به دانش و دريافت هاي جديد، به ويژه به روش هاي كار گروهي و فنون آماري، آراسته شوند.
14– اقدام براي عملي كردن دگرگوني و تحول: اين كار مستلزم تشكيل يك گروه مديريت ارشد ويژه با برنامه عملي خاص براي اجراي ماموريت كيفي است و كارگران و مديران به تنهايي قادر به انجام دادن آن نيستند. بنابراين قريب به اتفاق كاركنان بايد 14 نكته دمينگ را به خوبي د رك كنند.
- Total Quality Management1
- Management by positive co-operation2|
منبع:
1– مديريت كيفيت جامع (TQM) نگرشي منسجم، نويسنده: ساموئل كي.هو. مترجم: حسين حسين زاده، ناشر: دانشكار.
2– سيستم مديريت كيفيت جامع (ساختار اجرايي و استقرار)، نويسنده: محمود حاجي شريف، ناشر: مؤسسه فرهنگي نشر رامين.
اما غرض از بيان اين مقدمه آن است كه اخيراً ازسوي مديرعامل محترم سازمان تامين اجتماعي كه بدون مبالغه و تعارف از صاحبان نظر و راCي در مديريت كيفيت و تفكر سيستمي در كشور است، مهندس جوان، فرزانه و تحول گرايي به سمت مشاور و مسئول دفتر بهبود نظام كيفي سازمان تامين اجتماعي منصوب شده است و به منظور ارتقاي اثربخشي و كارآفريني در فرايندهاي سازماني، در حكم انتصاب وي ماموريت هايي نيز تبيين شده است كه از آن ميان مفهوم استقرار نظام مديريت كيفي، كارآمد، اثربخش و تحول آفرين قابل توجه جدي است و به قول مولاي رومي جلال الدين محمد كه شمس بدون غروب دانايي در سراسر عالم است، اين انتصاب را بايد براي سازمان تامين اجتماعي و مديران و كارشناسان محترم آن، به منزله عيد به حساب آورد.
دهل زن گو دو نوبت زن بشارت كه دوشم عيد بود، امروز نوروز
پس عيد كيفيت و نوروز تحول آفريني در فرايندها و كليه مناسبات كسب و كار تامين اجتماعي، اسبابش فراهم آمده است. اما اين يار جوان و خبره (مهندس امامي) به تنهايي قادر به طي سلوك در اين مسير پرچالش نيست.
ما بدان مقصد عالي نتوانيم رسيد هم مگر پيش نهد لطف شما گامي چند
از همان روز ورود به مؤسسه عالي پژوهش تامين اجتماعي، در مقام پيشنهاد از رياست محترم هيات مديره سازمان اعلام داشتم كه مؤسسه به عنوان مركز تحقيق و توسعه و منزلتي كه بتواند به ارتقاي سطح دانش و دانايي ياري رساند علاوه بر توسعه آموزش و پژوهش، اين اشتياق و آمادگي را دارد كه به تاسيس جايزه ملي كيفيت سازمان تامين اجتماعي با همكاري كليه مديران و كارشناسان سازمان اهتمام ورزد.
اكنون مؤسسه عالي پژوهش تامين اجتماعي، بيش از همگان خوشحال و مسرور است كه سال جديد، سال توسعه تفكر سيستمي برمبناي مديريت كيفيت و تعالي سازماني در سازمان تامين اجتماعي است. به همين منظور مي كوشم به منظور فراهم ساختن فرهنگ مشترك سازماني درخصوص مديريت كيفيت، چند مقاله تقديم مشتاقان دانش و دانايي كنم.
مديريت كيفيت فراگير، يك مفهوم كلي است كه سبب بهبود مستمر در سازمان مي شود. فلسفه TQM(1)، تاكيد بر ديدگاهي سيستماتيك، منسجم، باثبات و فراگير سازماني دارد و دامنه شمول آن بسيار وسيع است. اين سيستم، اصولاً بر رضايت كلي مشتريان داخلي و خارجي تاكيد و در سطوح مديريت نيز به دنبال بهسازي مستمر تمام سيستم ها و فرآيندها است.
TQM همكاري تمام افراد را به صورت گروه هاي چندبخشي طالب است تا بهبود را براي سازمان به ارمغان بياورند. اين سيستم، با تاكيد بر هزينه هاي بهينه چرخه حيات سازمان، براي رسيدن به اهداف بهسازي، اندازه گيري را با روش شناسي منظمي به كار مي گيرد. جنبه هاي كليدي TQM عبارت است از جلوگيري از ضايعات و تاكيد بر كيفيت در مرحله طراحي.
TQM ضرورت و راه بي پاياني است كه صنعت ورشكسته ژاپن را به صورت معجزه وار شكوفا كرد. TQM راه مستقيمي براي بقا، پيشرفت و تلاشي منسجم و فراگير است كه با بهبود مستمر تمام جنبه هاي فعاليت يك سازمان، براي دستيابي به مزاياي رقابتي به كار مي رود. اگر به تك تك لغات توجه كنيم مي توانيم TQM را به صورت زير تعريف كنيم:
مديريت: افراد ارشد اجرايي به طور كامل، متعهد و پايبند به اجرا هستند
كيفيت: خواسته هاي بيان شده يا ضمني مشتريان برآورده مي شود.
فراگير: هركس كه با شركت در ارتباط باشد، در بهبود مستمر درگير مي شود (ازجمله مشتريان و در صورت امكان تامين كنندگان.)
كيفيت چيست؟
در تعريف TQM ، كه در قسمت قبل ارائه شد، كيفيت برآوردن خواسته هاي بيان شده يا ضمني مشتريان به طور كامل، ذكر شده است، اين تعريف، يك تعريف اصلي است و برخي تعاريف ديگر از آن استنتاج شده است. مانند تعاريفي از قبيل: مجموعه اي از ويژگي ها و مشخصات محصول يا خدمت كه قادر به برآوردن نيازهاي صريح يا ضمني است( 1994، ISO)، انطباق با خواسته ها( 1979، Crosby) و تناسب براي استفاده ) 1988، Juran) بايد به اين نكته توجه داشت كه در تمام اين تعاريف، جلب رضايت مشتريان و برآوردن خواسته هاي آنان مهمترين عامل است. بنابراين وظيفه هر شركت است كه در همان مراحل توسعه خدمت يا محصول، خواسته ها يا نيازهاي مشتريان را شناسايي كند. تعيين دقيق نيازهاي مرتبط با طرح، عملكرد، قيمت، ايمني، توزيع و ساير فعاليت هاي تجاري و فرايند، موجب پيشتاز شدن يك شركت در بين رقبايش در بازار خواهدشد.
فرهنگ TQM
نكته شايان ذكر در سيستم مديريت كيفيت فراگير، نوع نگرش به نيروي انساني است.
اين سيستم كه آميزه اي از خودكنترلي و اختيار معطوف به هدف با آرمان نهايي رضايت مشتري است، خودكنترلي شاخص ترين وجه تمايز آن با ساير سيستم ها به شمار مي رود. به طوري كه مي توان گفت هر اندازه در سازمان، خودكنترلي بيشتر شود، سيستم به سوي مديريت كيفيت فراگير نزديكتر مي شود.
مديريت به شيوه همكاري مثبت
بدون شك، دكتر ادواردز دمينگ، يكي از مشهورترين علماي كيفيت به شمار مي آيد. دمينگ ژاپني ها را تشويق كرد با نگرشي سيستماتيك به حل مسائل بپردازند. طرز تفكر دمينگ را در اواخر دهه 80 مي توان مديريت به شيوه همكاري مثبت (2) ناميد. او از شرايط جديدي (فرهنگ سازماني) صحبت مي كند كه داراي سه ويژگي است:
_ لذت در كار
_ ابتكار
_ همكاري
دمينگ، شرايط جديد برنده – برنده را به جاي من برنده – تو بازنده كه در رقابت معمول است. عنوان كرد.
وي در همايش هايي كه در سال هاي 80 در آمريكا برگزار كرد، نياز به تغيير و انتقال جامع نحوه مديريت غربي را مطرح ساخت و 14 نكته را براي مديران به منظور كمك به افراد، براي درك و اجراي انتقال لازم، ارايه داد. او اظهار داشت كه پذيرش و اجراي اين چهارده نكته براي مديريت، شرط بقاي كسب و كار است. اين نكته ها، هم در سازمان هاي كوچك و هم در سازمان هاي بزرگ، اعم از خدماتي يا توليدي، قابل اعمال است.
14 نكته دمينگ
1– ثبات در هدف و وحدت رويه در تصميم گيري، براي حصول به بهبود كيفيت محصولات و خدمات: دمينگ معتقد است كه: يك شركت، نقشي اساسي و بنيادي در ارايه محصولات و خدمات ايفا مي كند. بنابراين، يك راه بهتر براي پول درآوردن، باقي ماندن در كسب و كار تامين مشاغل از طريق نوآوري، تحقيق، بهبود دائمي و نگهداري است.
2– پذيرش فلسفه جديد: در عصر اقتصادي حاضر، مديريت در يك سازمان يادگيرنده، بايد نقش رهبري را براي اعمال تغييرات ايفا كند. به علاوه، نياز به باور جديدي داريم كه در آن، اشتباهات و منفي گرايي غيرقابل پذيرش است.
3– پرهيز از وابستگي به بازرسي صرف: با ادغام كيفيت در محصول، نياز به بازرسي زياد را حذف كنيد.
4– پايان دادن توجه صرف به قيمت در معاملات و كسب و كار: به جاي توجه به قيمت، با هدف به حداقل رساندن قيمت كلي، در جهت انتخاب يك تامين كننده واجد شرايط حركت كنيد.
5– بهبود دائمي سيستم توليد و خدمات: بهبود، امري يكباره نيست. در نتيجه، مديريت بايد دائماً در جست وجوي راه هايي باشد كه ضايعات را تقليل دهد و كيفيت را بهبود بخشد.
6– دادن آموزش: در بسياري موارد، كارگران كار را از كارگراني ياد مي گيرند كه خود آنان، آن كار را به خوبي ياد نگرفته اند و مجبور به انجام دادن دستورالعمل هايي مي شوند كه واضح و روشن نيستند، در نتيجه كار خود را به خوبي انجام نمي دهند، زيرا، فرد آموزش ديده اي وجود ندارد كه به آنان بگويد كار را چگونه انجام دهند.
7– برقراري رهبري: وظيفه يك سرپرست اين نيست كه به افراد بگويد كه چه كار كنند يا آنان را تنبيه كند. او بايد در ميان آنان، نقش يك رهبر را ايفا كند. رهبري در كار، كمك به افراد براي اجراي كار بهتر و آموزش با روش هاي عيني است.
8– بيرون راندن ترس از محيط كار: بسياري از كاركنان، وقتي كه نمي دانند كار چگونه انجام مي شود و درست يا غلط كدام است، از اين كه سؤال كنند يا مسئوليتي برعهده بگيرند، مي ترسند. در نتيجه اغلب كارها را به همان روش هاي غلط قبلي، انجام مي دهند يا اصلاً كار را به دليل ترس از خطا، انجام نمي دهند. زيان هاي اقتصادي ناشي از ترس، بسيار عظيم و وحشتناك است. در حالي كه افراد براي كيفيت و بهره وري بهتر، بايد احساس امنيت كنند.
9– برداشتن سد بين بخش ها: اغلب، واحدها يا بخش هاي يك شركت، به صورت رقيب كار مي كنند يا اهدافي دارند كه با هم تداخل دارد. اين بخش ها، به صورت گروهي كار نمي كنند و نمي توانند مسائل را حل و فصل يا پيش بيني كنند. حتي امكان دارد اهداف يك بخش، موانع و مشكلاتي براي ساير بخش ها ايجاد كند.
10– حذف شعارها و اهداف كمي براي نيروي كار: اين قبيل شعارها به هيچ كس كمك نمي كند كه كار خوبي ارايه دهد. بگذاريد كارگران شخصاً شعارهاي خود را قاعده بندي كنند، زيرا فقط در اين صورت به آن پايبند خواهند ماند.
11– حذف مقادير كمي يا استاندارد براي نيروي كار، مقادير كمي فقط تعداد را به حساب مي آورد و كيفيت يا روش ها را درنظر نمي گيرد. معمولاً اين روش، متضمن عدم كارايي و هزينه بالاست. بيشتر افراد سعي مي كنند براي حفظ شغل خود، به هر قيمت، حتي با زيان زدن به شركت، به تعداد مورد نظر دسترسي يابند.
12– حذف موانع و افتخار به ا نجام دادن كار خوب: افراد مشتاق انجام دادن كار خوب اند و هر وقت كه از عهده چنين كاري برنيايند، عصباني و ناراحت مي شوند، اغلب اوقات، وجود سرپرستان نامناسب، ابزارها و تجهيزات معيوب و مواد نامطلوب، موجب مي شود كه افراد عملكرد خوبي نداشته باشند. بنابراين، اين موانع بايد از ميان برداشته شود.
13– ايجاد يك برنامه آموزشي قوي: مديريت و نيروي كار بايد به دانش و دريافت هاي جديد، به ويژه به روش هاي كار گروهي و فنون آماري، آراسته شوند.
14– اقدام براي عملي كردن دگرگوني و تحول: اين كار مستلزم تشكيل يك گروه مديريت ارشد ويژه با برنامه عملي خاص براي اجراي ماموريت كيفي است و كارگران و مديران به تنهايي قادر به انجام دادن آن نيستند. بنابراين قريب به اتفاق كاركنان بايد 14 نكته دمينگ را به خوبي د رك كنند.
- Total Quality Management1
- Management by positive co-operation2|
منبع:
1– مديريت كيفيت جامع (TQM) نگرشي منسجم، نويسنده: ساموئل كي.هو. مترجم: حسين حسين زاده، ناشر: دانشكار.
2– سيستم مديريت كيفيت جامع (ساختار اجرايي و استقرار)، نويسنده: محمود حاجي شريف، ناشر: مؤسسه فرهنگي نشر رامين.
+ نوشته شده در چهارشنبه چهارم شهریور ۱۳۸۸ ساعت 18:11 توسط پیمان
|